La junta de Washington DC: expresidenta Alice Rivlin recuerda el costo social de cuadrar la caja

La universidad pública, que fue una de las víctimas de la junta de control en la capital federal, no termina de recuperarse quince años más tarde

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Foto por On Being via Visual Hunt

Alice Rivlin, expresidenta de la junta de control fiscal en Washington DC

Cuando la junta de control fiscal de Washington DC estuvo en funciones, entre 1995 y 2001, tomó el control del distrito escolar, no renovó el contrato del superintendente de escuelas y en su lugar, nombró a un general del ejército.

Aunque entró a presidir esa junta en 1998, tres años después de su creación, Alice Rivlin recuerda con claridad estos episodios. Se puede decir que, en definitiva, fue ella el cerebro detrás del andamiaje del ente de cinco miembros que controló las finanzas de DC por seis años.

Rivlin es economista, y al repasar algunos logros de la District of Columbia Financial Responsibility and Management Assistance Authority, que fue el nombre oficial de la junta, acepta también sus fracasos; con tono sosegado, y con la seguridad de quien piensa que hizo lo correcto.

Foto por Federalreserve via Visualhunt.com

Alice Rivlin fue vicepresidenta de la Junta de Gobernadores de la Reserva Federal, ex directora de la Oficina y Gerencia y Presupuesto federal, y directora fundadora de la Oficina de Presupuesto del Congreso

Presidió la junta de DC mientras era vicepresidenta de la Junta de Gobernadores de la Reserva Federal. Durante la administración del expresidente Bill Clinton, dirigió la Oficina de Gerencia y Presupuesto, y actualmente es miembro senior del área de economía y políticas de salud del centro de investigación Brookings Institute, con sede en la capital federal, donde recibió al Centro de Periodismo Investigativo.

Al final, la junta de control fiscal de Washington DC logró balancear el presupuesto, que tenía un déficit de $722 millones. Miles de empleados públicos fueron despedidos, los cambios en el distrito escolar fracasaron, los recortes a la universidad pública fueron tan drásticos que todavía no logra recuperarse y la ciudad sigue confrontando problemas de vivienda accesible. Para el 2011, diez años después de la intervención de la junta, se estimaba que el déficit de la ciudad alcanzaba los $600 millones. La ley que activó la junta sigue vigente, por lo que sería posible que el organismo volviera a controlar las finanzas de la ciudad, aunque nadie le apuesta a que vaya a ocurrir

Una de las víctimas de la junta de DC fue la universidad pública. Se redujeron el presupuesto, la cantidad de cursos, y la cantidad de estudiantes entre 1994 y 1997. “Pensando en retrospectiva, creo que cortaron demasiado”, dice Rivlin.  

“A principios de 1995 en Washington DC había una hemorragia de dinero. De hecho, (la ciudad) nunca dejó de pagar una nómina, pero estaban a punto. Y la única razón por la que no fallaban en sus pagos era que las organizaciones sin fines de lucro que corrían muchos de los servicios de la ciudad, como centros de cuido diurno para infantes y centros para mayores, no estaban cobrando. Seguían dando los servicios sin recibir paga, pero tú no puedes hacer eso para siempre, así que nos dimos cuenta de que debíamos de hacer algo”, recuerda Rivlin.

“En general, si una ciudad se mete en problemas, es el Estado el que hace algo, pero aquí (en DC) no hay Estado. Así que el gobierno federal tuvo que meter la mano. Y Clinton me preguntó si yo podía hacerlo porque él sabía de estas cosas y porque esa labor era natural para la directora de presupuesto. Así que trabajé con el Congreso, que para ese entonces era republicano, trabajamos para preparar una junta de control federal. La moldeamos en el estatuto de Pennsylvania y pusimos al Congreso a trabajar con nosotros para pasar la ley. Así tuvimos una junta de cinco miembros y le dimos el poder de pasar por encima del gobierno de la ciudad, y también de crear -esta era la parte importante- la Oficina del Jefe de Finanzas como una oficina independiente que ha sobrevivido hasta estos días y que es extremadamente útil. Mi trabajo en ese momento fue simplemente elegir a los miembros (de la junta) para ayudarlos a encontrar al Jefe de Finanzas, y trabajar con ellos un poco, pero yo no fui parte de la primera junta”.

Foto por Central Intelligence Agency via Visual Hunt

El expresidente Bill Clinton en una sesión informativa. Alice Rivlin, directora de la Oficina y Gerencia y Presupuesto federal, de espaldas.

¿Cómo fue el proceso de seleccionar a los miembros de la junta, qué clase de cualidades estaba buscando, qué perfil?

Queríamos que todos fueran residentes de DC, pensamos que eso era muy importante para la credibilidad en el Distrito.

De hecho, (en DC) teníamos este criterio de residencia y queríamos mayormente Afro Americanos, porque esta es una ciudad de mayoría Afro Americana. Eleanor Norton, la representante (sin voto) de DC en el Congreso, comparable a la de Puerto Rico, trabajó con nosotros en esto. Ella hizo mucho trabajo político de a pie, y Eleanor insistía: ella quería que todos fueran Afro Americanos y residentes de DC. Pero estábamos buscando dentro de un espectro de habilidades, queríamos a alguien con destrezas fuertes de contabilidad y mucha destreza en gerencia. Conseguimos un vice presidente de Howard University, creo que un gerente de una compañía telefónica, y a uno que estuvo a cargo de personal en el gobierno federal.

El presidente era economista, Andrew Brimmer, por ahí fue que comenzamos. Andrew y yo fuimos juntos a la universidad, estuvo en la Reserva Federal, y tuvo una buena carrera ahí, y estaba también corriendo una compañía de consultoría económica, lo cual era conveniente porque podía dedicar mucho tiempo a eso. La única excepción fue el contable, que era blanco y vivía en los suburbios, pero era la persona ideal para el puesto.

¿Cuando los reclutaron, estas personas sabían o entendían que venían a recortar empleos?

Bueno, esa era una de las cosas, tú sabes, ‘¿qué hacemos en esta situación y cómo enderezamos a la ciudad?’, porque no podíamos tomar dinero prestado. El crédito estaba tan bajo que realmente teníamos el mercado de deudas cerrado incluso para préstamos de corto plazo. Así que era una cuestión de qué tan rápido podían balancear el presupuesto recortando gastos o aumentando los ingresos, o las dos; hicieron las dos. Pero el problema real era cómo evitar que esto pasara de nuevo, y entonces vuelves a preguntarte cómo aumentar la base de empleos y de impuestos, básicamente, cómo hacer crecer la base de empleos.

¿En el sector privado?

Público o privado. El problema especial que el Distrito (de Columbia) ha tenido y que todavía tiene, era que tenía muchos empleos. Pero mucha de la gente que tenía los trabajos, especialmente trabajos bien remunerados, vivían en los suburbios. No eran ni siquiera residentes del Distrito de Columbia y el Congreso había pasado una ley que decía que el Distrito no podía poner impuestos a los ingresos de los no-residentes. Eso es muy inusual. Todos los Estados ponen impuestos por los ingresos que se generan dentro de sus fronteras, no importa quién los genere. La Ley sigue vigente y es un gran impedimento para levantar ingresos en el Distrito. En ese momento la ciudad estaba perdiendo población, como sucede en Puerto Rico y en Detroit.

Cuando las cosas no van bien, la gente se va y la gente que se va son aquellos que se pueden ir, dejando atrás a los viejos, los pobres y a la gente enferma. El Distrito había estado perdiendo gente por mucho tiempo, no era un fenómeno nuevo. Uno de los esfuerzos luego de la estabilización (de las finanzas de la ciudad) era ver qué podíamos hacer para aumentar la población, hacer que la gente regresara o que se quedara. El asunto interesante sobre el Distrito es la gente joven: profesionales jóvenes vienen al Distrito temprano en sus carreras, se juntan aquí, pero no se quedan. Tan pronto se casan y tienen hijos, se mudan a los suburbios donde las escuelas son mejores y las casas son más baratas.

¿Hay problemas con la vivienda aquí?

La vivienda accesible sigue siendo un problema. Pero el esfuerzo fue dirigido a que más gente se mudara a la ciudad o que no la abandonaran cuando cumplieran 30 o cuando empezaran a formar familias. El esfuerzo ha sido bastante exitoso. Si miras alrededor de la ciudad verás que las escuelas están mejor de lo que estaban y la población escolar está creciendo de nuevo. Pero ayer estuve reunida con el presidente de la Universidad del  Distrito de Columbia, que fue una de las víctimas de la junta de control. El presupuesto de la universidad fue recortado, perdió muchos estudiantes y fue realmente muy drástico y les ha tomado mucho tiempo recuperarse.

La Universidad de Puerto Rico es uno de los primeros lugares que se enfrenta a grandes recortes. Tenemos protestas. En el caso de DC, ¿la gente protestó? ¿Cómo la junta lidió con eso?

Sí, la gente protestó y hubo marchas y pancartas y esas cosas. Pero mucho de eso se había acabado para el momento en que yo me convertí en presidenta (de la junta). Aunque hubo una excepción. Cuando la junta estaba a punto de terminar su mandato, porque habíamos alcanzado el requisito de cinco presupuestos balanceados consecutivos o algo así, había un problema bien serio en el hospital público, que no era un hospital muy eficiente. Era pequeño en cantidad de pacientes, y muchos no debían de estar ahí realmente; eran más bien pacientes que requerían enfermería básica, más que pacientes de hospital. Pero no los estaban despachando a cuidado en el hogar; los dejaban en el hospital y no les cobraban el Medicaid, lo cual pudieron haber hecho. La gerencia del hospital era un grupo muy liberal, al estilo de la vieja guardia, estaban comprometidos con el cuidado gratuito y no se preocupan por cobrar el Medicaid. Así que era un desastre desde el punto de vista financiero… Hubo muchas protestas, especialmente de los trabajadores del hospital. Marcharon, piquetearon en la institución y piquetearon en mi casa.

La parte más tormentosa fue la última reunión de la junta sobre el asunto del hospital. Se trató de que fuera una reunión pública y coincidió con reuniones del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional, y ellos estaban involucrados en cosas controversiales que tenían que ver con comercio y había activistas jóvenes en la ciudad, activistas profesionales. Así que hicieron lo suyo en el Banco Mundial y luego vinieron y llenaron la reunión (de la junta). Entré a este gran cuarto a presidir la reunión y pensé ‘¿quiénes son esta gente?’ Es decir, eran todos jóvenes, mayormente blancos, se veían como que acababan de salir de secundaria, y lo eran. Estaban cantando consignas y manifestantes que eran más viejos, como doctores y enfermeras con sus batas blancas, no se veían como esta gente joven. De todas formas tuvimos que cerrar el hospital.

Foto por Talk Radio News Service via Visual Hunt

Alice Rivlin

¿Así que simplemente lo cerraron, no lo vendieron a una compañía privada?

No pudimos, y se convirtió en un refugio de gente sin hogar y todavía es un edificio controversial. La alcaldesa actual, (Muriel) Bowser, ha trabajado para cerrarlo. Se ha convertido en un refugio de una gran familia y ese no es un uso bueno para él y no es un edificio muy bueno de todas formas.

¿En retrospectiva, cree que la junta pudo haber hecho algo diferente con la Universidad o el Hospital?

Lo del Hospital estuvo bien, fue una buena decisión. En la Universidad yo creo que el recorte fue muy grande y en otros programas puede que fuera demasiado también. Pero en general creo que hicieron lo correcto, quiero decir, que tenían las prioridades correctas.

¿Las prioridades fueron definidas por la propia junta?

Sí.

¿Había algún proceso o ley que establecieron cuáles eran esas prioridades?

No recuerdo que hubiesen prioridades en la ley, no lo creo…

En Puerto Rico, la Ley PROMESA menciona ‘servicios esenciales’, pero el asunto es ¿cómo se definen?

Sí, exactamente. Y a lo mejor la ley (de DC) decía algo de eso pero no lo recuerdo exactamente. Mayormente (la junta) estaba tratando de definirlo por ellos mismos e hicieron un par de cosas que no funcionaron. Las escuelas no estaban funcionando bien y la junta decidió apoderarse de las escuelas. Eso fue antes de que yo entrara (a presidir la junta), fue una decisión de Andrew (Brimmer). Ellos removieron el contrato del superintendente y pusieron a uno nuevo, y asumieron el poder de la Junta Escolar. No la cerraron; simplemente asumieron el poder para dar una mejor dirección a las escuelas. De hecho, nombraron a un general, un general del ejército como superintendente. Ellos percibieron que el gran problema era de administración. Pero no tuvo éxito. El General era un hombre bien motivado y agradable pero nunca había administrado un sistema escolar, había pasado su vida en el ejército, donde si das una orden algo sucede; y si tú tomas un sistema escolar y das una orden, nada pasa.

Lo bueno que hizo fue arreglar las plantas físicas, las escuelas estaban muy deterioradas con problemas de filtraciones en los techos. Pero la parte más intelectual de las escuelas no mejoró. Y luego un grupo de abogados llevó a la junta al tribunal, y el tribunal decidió que la junta no tenía en efecto el poder en ley para tomar las escuelas. Así que no fue un experimento exitoso.

 

Laura Moscoso colaboró con esta historia.

Esta entrevista es parte de una serie investigativa publicada en parte con el apoyo del Ravitch Fiscal Reporting Program de la Escuela Graduada de Periodismo en la Universidad de la Ciudad de Nueva York.

  • Jose Oyola

    La experiencia e integridad de miembros de Junta en DC vs Junta en PR determina la calidad de sus decisiones.

    Solo comparen a Alice Rivlin, economista y directora de Presupuesto federal, con Carrión 3 palitos, vendedor de seguros y contribuyente del Partido Republicano. O a Andrew Brimmer, miembro Reserva Federal, con Carlos García, principal emisor de bonos de COFINA bajo Fortuño.